Strategi Map Training

Strategi Bisnis dan Balanced Scorecard Training Selamat datang di halaman pelatihan kami. Saya harap Anda ada di sini bukan hanya karena sertifikatnya yang lain untuk mendapatkan, tapi karena Anda ingin merumuskan dan menjalankan strategi bisnis Anda dengan lebih baik. Strategi adalah cara yang dilihat perusahaan: tantangan bisnis saat ini, alasan mengapa mereka muncul dan solusinya yang akan membuat semuanya berjalan dengan baik. Strategi bukan hanya soal indikator (KPI). Saya mengatakan bahwa strategi adalah tentang ketiga komponen ini: Definisi strategi. Di mana orang perlu datang dengan jawaban perusahaan terhadap masalah dan tantangan bisnis Deskripsi strategi. Dimana seseorang memformalkan sebuah strategi, mis. Peta strategi desain, sasaran bisnis, dan pelaksanaan Strategi KPI. Dimana rencana strategi diterjemahkan dan diberikan ke seluruh perusahaan dan dieksekusi. Tujuan pelatihan kami adalah memberi Anda pendekatan spesifik untuk bekerja dalam 3 komponen strategi ini. Mengapa Kami Apa yang menjadi spesial Kami bukan perusahaan pelatihan klasik yang hanya mengemas semua informasi ke dalam produk 8220Trainingcertification8221 dan menjualnya. Alih-alih memiliki latar belakang akademis dalam topik ini, kita memiliki latar belakang praktis yang kuat. Kami telah membantu perusahaan-perusahaan di seluruh dunia untuk memecahkan masalah manajemen dan pengukuran terkait dengan scorecard. Simak bagian studi kasus untuk mendapatkan ide tentang siapa pelanggan kami dan masalah apa yang telah mereka selesaikan. Kami adalah pembuat perangkat lunak 8220BSC Designer8221 untuk kartu skor bisnis. Itulah sebabnya selama pelatihan kita tidak berbicara tentang teori abstrak, kita selalu berusaha untuk menunjukkan bagaimana cara kerjanya dalam praktik. Meski begitu, kami tidak bermaksud menggunakan perangkat lunak kami. Kami memiliki perpustakaan KPI sendiri. Serta pengalaman yang solid dengan merancang KPI yang bekerja. Pelatih kami menulis buku tentang Balanced Scorecard, artikel mereka dimuat di Forbes. Dan majalah strategi industri tertentu. Anda mungkin pernah mendengar mereka berbicara tentang strategi di konferensi profesional. Kami berkolaborasi dengan sekolah bisnis untuk mengajar kartu skor bisnis dengan menggunakan model kerja. Ada sejumlah produk pelatihan oleh perusahaan lain yang fokus pada kerangka bisnis tertentu saja, misalnya pada Balanced Scorecard. Saya percaya bahwa hal itu selalu lebih baik berfokus pada pemecahan masalah spesifik, bukan pada alat khusus. Kami melakukan ini dengan mengikuti prinsip ini: Kami tidak hanya mengajarkan pendekatan scorecard yang kami ajarkan kepada Anda untuk bekerja dengan semua 3 aspek strategi (definisi, deskripsi, pelaksanaan) dengan menggunakan berbagai alat. Balanced Scorecard hanyalah salah satunya. Kami sama sekali tidak mengajarkan Balanced Scorecard secara eksklusif, kami juga mengajarkan kerangka kerja bisnis lainnya yang juga membantu mengatasi tantangan yang disebutkan di atas. Mengapa saya harus memilih pelatihan Anda, tapi bukan salah satu dari program mahal ini Ada berbagai program sertifikasi untuk BusinessBalanced Scorecard yang tersedia di pasaran. Kebanyakan dari mereka menyarankan nilai yang sangat baik dan diajarkan oleh dosen berpengalaman. Tapi, jujur ​​saja, ada dua jenis pelatihan: Program yang lebih mahal sertifikat mereka memberi lebih banyak penghargaan dan nilai untuk CV Anda. Bagian praktis dari program semacam itu biasanya disajikan dengan beberapa kasus tentang kartu skor yang diterapkan di perusahaan internasional. Pelatihan yang berorientasi pada praktik yang kurang mahal, sertifikat mereka tidak begitu mengesankan dalam CV Anda, namun memberi Anda keterampilan yang dapat Anda gunakan saat ini, bukan hanya pengetahuan. Keyakinan pribadi saya adalah bahwa setiap pelatihan dan sertifikasi Balanced Scorecard tidak ada gunanya kecuali Anda mulai melakukan sesuatu sendiri, dan menerapkan gagasan spesifik yang Anda pelajari tentang bisnis Anda. Ini lebih baik untuk menggambarkan strategi Anda menggunakan kartu skor bisnis dan melihat bagaimana cara kerjanya dalam kehidupan nyata, daripada menjadi guru buku cerdas dengan pengetahuan yang tidak diterapkan. Saya selalu memilih latihan. Ini seperti mengendarai sepeda: Anda bisa menyewa juara Olimpiade untuk mengajari Anda bahwa Anda dapat membaca banyak buku tentang topik ini (ya, ada buku semacam itu), atau kunjungi pelatihan mahal, namun yang terpenting adalah Anda mulai mencoba naik. Untuk pelatihan kami, kami tidak mempekerjakan juara Olimpiade, tapi kami membantu Anda untuk mencoba semua gagasan yang kami ajarkan sesegera mungkin. Apakah Anda mengajar 8220Business, 8221 8220Strategi, 8221 atau 8220Balanced8221 Scorecard Ted Levitt pernah berkata: Orang tidak membeli bor seperempat inci, mereka membeli lubang seperempat inci. Mengenai Balanced Scorecard saya akan mengatakan: Orang-orang tidak memerlukan Scorecard, mereka memerlukan cara untuk menggambarkan strategi kompleks mereka dan kemudian eksekutif mereka. Untuk alasan ini, dalam pelatihan kami, kami tidak terkunci dalam konsep Balanced Scorecard. Ini memberi banyak gagasan yang berarti tentang deskripsi strategi, tapi kita juga bisa belajar banyak dari framework lain, seperti misalnya 7-S atau Hoshin Kanri. Bagi beberapa perusahaan, pendekatan yang lebih sederhana bekerja lebih baik daripada strategi yang kompleks. Menjawab pertanyaan awal tentang terminologi tersebut: Daripada menggunakan istilah 8220Balanced Scorecard8221, kami memilih untuk menggunakan istilah yang lebih luas seperti 8220Business8221 atau 8220Strategy8221 Scorecard. Apa yang akan saya pelajari Ada 4 petunjuk utama. Anda dapat memilih untuk berfokus pada arah tertentu atau melewati semuanya: Kami akan mengajari Anda untuk bekerja dengan strategi, mis. Mendiagnosis masalah dan menghasilkan hipotesis tentang bagaimana mengatasinya. Kartu skor bisnis Dimana kami mengajari Anda untuk menggambarkan strategi dalam bentuk tujuan bisnis, sasaran, peta strategi, dan inisiatif. Dimana kita berbicara tentang indikator terdepan dan tertinggal, menemukannya, dan mengintegrasikannya ke dalam budaya perusahaan Anda. Di mana Anda akan belajar bagaimana menerapkan gagasan Business Scorecard ke dalam DNA perusahaan Anda. Saya ingin menyebutkan satu hal penting: pelatih kita tidak berhenti belajar Setiap hari kita berurusan dengan klien lain, kita melihat daftar skor atau panduan strategi lain dan kita belajar sesuatu yang baru dari mereka. Kami tidak memberikan rekomendasi seperti: 8220 Itulah cara Anda melakukannya.8221 Setiap bisnis itu unik dan konsep apapun harus disesuaikan dengan realitas bisnisnya. Kami akan mendiagnosis bagian mana dari proses strategi Anda yang membutuhkan lebih banyak perhatian dan menyarankan kepada Anda sebuah program pelatihan untuk mengatasi tantangan tersebut. 3 format pelatihan Kami sarankan Anda mencoba 3 format pelatihan yang berbeda, lalu pilih satu sesuai dengan anggaran dan kebutuhan Anda. Sesi web dengan kecepatan 150 UShour. Kami akan mengajari Anda melalui perangkat lunak pertemuan online (kami menggunakan Skype dan TeamViewer). Kesepakatan kami akan menjadi sesi sesi, jadi Anda tidak pernah dikunci dalam kesepakatan jangka panjang, tim kami selalu memiliki insentif untuk mewujudkannya. Melatih situs client8217 dengan biaya perjalanan dan akomodasi 150 UShour. Pilihan ini bermanfaat bagi klien yang sudah senang dengan pelatihan kami dan ingin menyebarkan gagasan di seluruh perusahaan. Cara yang paling mudah untuk melakukan ini adalah membawa pelatih ke situs Anda. Jika Anda membeli lebih dari 1 jam pelatihan maka tarif jam akan dikurangi menjadi 120 UShour. Jika Anda tertarik dengan sesi web atau pelatihan di tempat, hubungi kami terlebih dahulu. Pelatih kami akan menghubungi Anda untuk menyetujui sesi bebas pertama di mana kami akan mendiskusikan tantangan bisnis Anda saat ini dan rincian program pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan Anda. Akhirnya, pilihan terakhir: Pelatihan audio di MP3 8211 mulai dari 216 AS untuk paket 8220Silver8221. Jika Anda memiliki anggaran yang ketat, namun tetap ingin memulai dengan Scorecard Bisnis, Anda dapat memilih salah satu sesi pelatihan. Lihat halaman eTraining, dengarkan sampel audio, dan pilih pelatihan yang Anda butuhkan. Kolaborasi dengan program MBA Menurut penelitian, toolkit dari sebagian besar eksekutif Dunia mencakup kartu skor bisnis. Ini menjelaskan minat yang kuat dari para mahasiswa MBA dalam kerangka perumusan strategi modern. Kami melakukan kursus yang sangat bagus tentang Scorecard Bisnis untuk Moscow Business School, dan dengan senang hati kami berbagi pengalaman dengan orang lain. Ruang kelas MBA adalah sesuatu yang istimewa bagi kita. Di satu sisi, kita perlu mengajarkan teori konsep di sisi lain, kita ingin berbagi beberapa pengalaman praktis. Untuk mencapai dua tujuan ini, kami menggunakan contoh kartu skor bisnis yang sebenarnya, serupa dengan yang digunakan perusahaan. Setelah menyelesaikan proyek dengan proyek tersebut, siswa menjadi sangat antusias dengan pendekatan Business Scorecard, dan kami percaya bahwa tujuan pertama kami berhasil dicapai dalam kasus ini. Sertifikat dari kami Seperti yang saya sebutkan di awal, kami bukan untuk orang-orang yang hanya mengejar sertifikat lain untuk dipasang di dinding mereka atau menambahkan jalur lain ke dalam CV. Meski begitu, kami senang mengenali orang-orang yang lulus pelatihan kami dengan sertifikat. Sertifikat memiliki nomor unik, nama Anda di atasnya, dan nama program pelatihan yang disahkan. Bagaimana saya bisa memulai dengan sesi gratis Kirimkan saja pesan yang sedikit menceritakan tantangan bisnis Anda saat ini, yang mungkin adalah: Definisi strategi Deskripsi strategi dengan KPI atau peta strategi Menerjemahkan strategi Anda ke departemen lain Atau ada yang berbeda Lalu, kami akan Setujui saat kita bisa bertemu secara online untuk membahas program pelatihan yang bisa kita tawarkan. Apakah Anda memiliki pertanyaan lain Jangan ragu untuk menghubungi kami atau bertanya langsung di komentar. Artikel Terkait Acara dan pembicaraan yang akan datang Kami mengatur, mensponsori, dan berpartisipasi dalam berbagai acara yang berkaitan dengan pelaksanaan strategi. Lokakarya Online: Menggunakan Sistem KPI 12 Langkah untuk Metrik dan KPI Paling Menantang. 15 Februari 2017, 2 siang EST Baca selengkapnya. Membangun Balanced Scorecard Langkah demi Langkah. 15 Februari 2017, pelatihan online. Baca lebih banyak. Drop kami catatan jika Anda ingin bertemu di acara ini. Pelatihan online: Bangun BSC Langkah demi langkah Cara terbaik untuk memulai Balanced Scorecard adalah mengikuti pelatihan online kami. Artikel yang paling populer Contoh Balanced Scorecard 15 dan Skema Terbaik HR KPI Sejajar dengan Strategi Perusahaan Daftar Sampel KPI dalam 5 Perspektif BSC Perbedaan antara Key Performance Indicators (KPI) dan Faktor Kesuksesan Kritis (CSF) Yang Harus Diketahui Manajer Perancang BSC 8211 Balanced Scorecard Perangkat Lunak Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Balanced Scorecard Perbedaan Antara Kuantifikasi, Ukur, Metrik, dan KPI 12 Langkah Sistem untuk Metrik dan KPI Paling Menantang Perspektif Finansial Balanced Scorecard Proses Internal Perspektif Balanced Scorecard Key Indikator Risiko, Scorecard, dan Kerangka Perspektif Nasabah terhadap Balanced Scorecard What8217s Perbedaan Antara Dasbor dan Balanced Scorecard Bagaimana Mengelola dengan Scorecard, KPI, dan Strategi Peta Kompensasi dan Reward KPI Praktik Terbaik Temukan kami di Google Plus Website ini menggunakan cookies Untuk meningkatkan pengalaman anda Anggaplah baik-baik saja dengan ini, tapi Anda bisa ikut serta jika Anda mau. Terima kasih telah berbagi Apakah Anda mencari perangkat lunak Balanced Scorecard profesional. Atau hanya meneliti informasi tentang Balanced Scorecard dan strategi bisnis, kami menyarankan Anda untuk mendownload dan mencoba perangkat lunak Perancang BSC kami (tidak diperlukan kartu kredit). Kami akan menindaklanjuti dengan Anda pelajaran tentang Balanced Scorecard dan akan terus memberi tahu Anda tentang artikel tren tentang bscdesigner Ikuti kami di Media Sosial Kirimkan ini ke temanStrategi Pemetaan 038 Peta Strategi Memperkenalkan Strategi Peta dan Pemetaan Strategi Apakah Anda ingin memastikan strategi Anda lebih baik? Memodernisasi atau meningkatkan balanced scorecard Anda Mendorong orang untuk menjadi lebih strategis, sehingga Anda dan mereka dapat melihat kayu dari pepohonan Meningkatkan pemahaman dan kepemilikan strategi Anda Dengan andal, berikan strategi Anda Apakah Anda seorang Eksekutif, Manajer atau Praktisi, Anda Berada di tempat yang tepat8230 Apa yang akan Anda pelajari di sini? Saya bisa membawa strategi ini ke dalam saku saya. Jika saya ingin mendiskusikan strateginya dengan manajer lain, saya hanya mengatakannya, 8217Hey, mari kita lihat peta strategi Anda, penasihat strategis Perencanaan Strategis, Dewan Kota Peterborough Halaman ini menjelaskan manfaat yang dapat diberikan oleh peta strategi yang dirancang dengan baik. Ini menjelaskan bagaimana peta strategi dan bagaimana mereka secara dramatis memfokuskan kembali dan memindahkan balanced scorecard dari detail operasional ke tujuan strategis. Ini menggambarkan beberapa masalah yang mereka selesaikan dan menunjukkan bagaimana peta strategi memperbaiki desain dan efektivitas balanced scorecard ketika mengelola strategi dan kinerja. Ini menyentuh pada sektor publik dan aplikasi NFP, serta penggunaan komersial. Anda juga akan belajar bagaimana menghindari beberapa kesalahan paling umum yang dilakukan orang saat merancang dan menerapkan peta strategi. Tautan cepat ke topik Peta Strategi di halaman ini: Manfaat pemetaan strategi Pemetaan Strategi Manfaat Peta strategi masalah dipecahkan dalam rancangan dan penggunaan balanced scorecard. Masalahnya mereka memecahkan Strategy Mapping 101: Video instruksional 20 menit yang menjelaskan bagaimana peta strategi menggantikan model kotak 4 sederhana dan mengapa mereka bekerja. Strategi Pemetaan 101 video Bagaimana peta strategi menangkap strategi Anda? Menangkap strategi Mengelola menggunakan peta strategi Anda. Mengelola menggunakan peta strategi Peta strategi di sektor publik dan organisasi NFP. Sektor publik amp NFP Strategy Maps Studi kasus dengan peta strategi membantu organisasi. Studi kasus tentang implementasi peta strategi Enam hal penting yang harus diingat dengan Strategy Maps. Kriteria disain yang penting Strategi Pemetaan buku: Panduan lengkap untuk pemetaan strategi (direkomendasikan oleh David Norton). Buku Strategi Pemetaan Dapatkan bantuan, pengalaman dan keahlian. Dapatkan bantuan untuk proyek peta strategi Anda Apa manfaat menggunakan peta Strategy Strategy Strategy untuk menangkap dan mengkomunikasikan strategi Anda. Peta strategi membantu Anda memastikan strategi Anda akan lebih berhasil, karena membantu Anda menangkap, mengkomunikasikan dan mengelola strategi Anda dengan lebih baik. Peta strategi menangkap tim manajemen Anda berpikir dengan cara yang kaya, sehingga mudah untuk berkomunikasi. Peta strategi menjelaskan bagaimana strategi akan menghasilkan perubahan. Mereka membantu Anda menghindari strategi oleh Hope and Magic8221. Jika staf Anda tidak mendapatkan strategi, itu bisa membuat perbedaan besar. Ketika seorang klien menggunakan ungkapan itu, sepotong strategi di saku setiap saya tahu persis apa maksudnya. Karena peta Strategi adalah gambaran strategi strategi organisasi yang kaya dan ringkas, mereka adalah alat komunikasi yang hebat. Saya tahu banyak klien yang telah membawa peta strategi mereka untuk menjelaskan strategi mereka. Yang lain menyimpan versi besar di dinding mereka, atau dinding kantor, sehingga seluruh organisasi dapat melihat apa yang perlu dicapai, dan dapat melacak kemajuan. Orang dapat dengan mudah melihat di mana mereka cocok dan berkontribusi. Peta strategi membantu Anda mengelola kinerja dengan lebih baik. Mereka membantu Anda mengelola strategi dan fokus pada perubahan, sementara scorecard berisi detail operasional yang mendukung hal ini. Peta strategi meningkatkan tingkat dan kualitas percakapan di antara tim manajemen. Mereka bisa digunakan untuk mencegah pemikiran silo dan mendorong bergabung berpikir dan bekerja. Jika Anda menginginkan organisasi adaptif yang lebih responsif yang menyadari bahwa strategi akan berkembang saat Anda menerapkannya, maka peta Strategi, yang digunakan sebagai bagian dari proses Pembelajaran Strategis secara keseluruhan akan membantu Anda. Karena Strategy Maps adalah alat yang ringkas untuk menangkap strategi pada satu halaman, namun juga lebih mudah disesuaikan dan disempurnakan daripada rencana tebal tradisional. Mereka membantu Anda menjadi organisasi yang belajar karena menjalankan strateginya. Peta strategi menangkap elemen strategi yang penting: fokus, pilihan dan pendorong perubahan. Peta strategi dibuat dengan mengajukan pertanyaan tentang strategi tersebut. Apa saja beberapa hal yang akan membuat perbedaan terbesar Apa yang akan mendorong perubahan Kemampuan apa yang kita butuhkan untuk belajar dan tumbuh untuk memperbaiki proses dan mewujudkan perbaikan bagi pelanggan dan keuangan Kekuatan peta strategi terletak pada hubungan antara tujuan dan bagaimana mereka Ceritakan logika dan kisah strategi Anda. Peta strategi membantu Anda membuat balanced scorecard yang strategis. Jika balanced scorecard Anda tidak menggunakan Peta Strategi, Anda tidak memiliki kartu amputasi Kaplan Balanced Scorecard yang tepat. Tanpa satu, Anda memiliki apa yang digambarkan Bob Kaplan sebagai scorecard8221 operasional. Tanpa peta strategi, scorecard Anda akan tetap menjadi alat operasional, bukan salah satu strategi komunikasi dan eksekusi. Strategy Maps yang mendasar bagi Norton amp Kaplan mendekati sebuah pendekatan untuk mengelola strategi dan pelaksanaannya dengan sukses. Penggunaan dan peran mereka dalam rancangan balanced scorecard dijelaskan dengan jelas di bab kedua buku pertama Norton amp Kaplan8217, 8220The Balanced Scorecard8221 (lihat halaman 29-31), meskipun kemudian mereka dikenal kemudian sebagai peta Strategi. Aneh bahwa begitu banyak yang mencoba menerapkan kartu skor tanpa wawasan dan fokus yang disediakan oleh peta strategi. Peta strategi meningkatkan diskusi dari operasi, hingga Strategy Strategy Maps sangat penting bagi Balanced Scorecard sebagai alat Manajemen Strategis. Mereka membuat perbedaan antara pandangan operasional dan perspektif strategis. Mereka meningkatkan tingkat percakapan dari detail operasional hingga strategi dan perubahan. Peta strategi membantu Anda merancang secara sistematis ukuran dan menyelaraskan investasi. Peta strategi berada di atas scorecard untuk memberikan gambaran terstruktur tentang strategi dan apa yang mendorong kinerja. Peta strategi berisi tujuan, yang dikembangkan sebelum tindakan dipilih. Dengan menggunakan tujuan dalam peta strategi berarti Anda akan memilih langkah dan sasaran yang paling tepat dalam kartu skor Anda. Tujuan dalam peta strategi juga membantu Anda menyelaraskan proyek. Dengan memperkenalkan peta strategi, kami telah mengidentifikasi penghematan yang signifikan dari portofolio program dan proyek secara keseluruhan. Apakah Anda ingin menyelaraskan secara sistematis peta strategi organisasi Anda juga membantu Anda menyelaraskan investasi dan proyek atau program perubahan. Perombakan Balanced Scorecard kami fantastis dalam membantu percakapan dan dialog. Ini telah memaksa manajer kita untuk berpikir lebih strategis dan berbicara dengan tim mereka tentang apa yang penting.8221 ndash Chris Ingram, Direktur Operasi, Adepta. Sebuah batu loncatan untuk keuntungan dari kartu skor seimbang keempat Jika Anda menggunakan peta strategi, Anda mulai melakukan balanced scorecard generasi ketiga dengan memikirkan bentuk pemikiran yang memungkinkan Anda mengelola secara sistematis strategi dan pelaksanaannya. Anda juga memiliki prasyarat penting untuk melangkah lebih jauh. Jika Anda ingin menjadi organisasi belajar yang tangkas yang memperlakukan strategi sebagai proses pembelajaran, maka peta strategi dapat membantu Anda, sebagai bagian dari pendekatan Balanced Scorecard Excitant8217s. Masalah apa dengan Balanced Scorecard yang berhasil diatasi Strategi Maps Hindari model silang yang sudah ketinggalan zaman untuk rancangan balanced scorecard Banyak dari Anda akan terbiasa dengan diagram ini yang merupakan model balanced scorecard paling awal di 8220 The Balanced Scorecard8221. Itu dibuang cukup cepat oleh Norton amp Kaplan (Anda tidak pernah melihatnya di salah satu dari empat buku lainnya) tapi, sayangnya, semuanya ada di internet. Ini adalah kerangka balanced scorecard yang dimulai pada tahun 1992 ketika perspektif balanced scorecard pertama kali dikembangkan. Hal ini dijelaskan di halaman 9 buku pertama Norton amp Kaplan8217 sebagai kerangka kerja yang menunjukkan bagaimana perspektif mendukung strategi dan penglihatan. Ini selalu tentang peta sebab-akibat dan strategi. Namun, baca halaman 30 dari buku yang sama 8220The Balanced Scorecard8221 dan ini menjelaskan bahwa diagram ini hanyalah kerangka untuk menunjukkan bagaimana mereka berhubungan dengan strategi. Apa yang sebenarnya penting adalah sebab dan akibat antara perspektif: hubungan yang membentuk peta strategi. Kerangka kerja salib tua ini dibuang sebagai model balanced scorecard oleh Norton dan Kaplan sejak tahun 1995. Kerangka peta strategi dan kerangka kerja kerangka, dengan perspektif yang saling bertumpuk, dan hubungan yang jelas antara keduanya, adalah yang Anda butuhkan. . Model itu adalah satu peta strategi yang digunakan. Memecahkan masalah ini dengan membuang model lama Mengapa dibuang Ini hanya menjelaskan bagaimana perspektif terkait dengan strategi: tidak melayani tujuan lain. Ini tentu bukan model keseluruhan. Anak panah tidak memiliki arti, tidak ada model sebab dan akibat yang mendorong kinerja. Ini mendorong pengumpulan tindakan dalam perspektif, sulit untuk riam dan mengarah pada mengukur mania di mana banyak tindakan dikumpulkan dan dikategorikan tanpa struktur atau tujuan yang sebenarnya. Ini mengarah ke balanced scorecard operasional yang mengandung ratusan ukuran. Akhirnya pendekatan ini menciptakan budaya pengukuran daripada kinerja. Model peta strategi yang menggantikan ini memecahkan semua masalah ini. Dengan menggunakan kerangka peta strategi, alih-alih model salib ini, secara dramatis akan meningkatkan efek balanced scorecard Anda dan membuatnya lebih bermanfaat sebagai alat strategi, komunikasi dan perubahan. Pandangan kami adalah bahwa Norton amp Kaplan8217s buku Strategy Maps, (yang diterbitkan pada tahun 2004) adalah sebuah permohonan bagi orang-orang untuk memahami pentingnya Peta Strategi dalam keseluruhan pendekatan Balanced Scorecard: peran yang telah dilewatkan banyak orang dari buku-buku sebelumnya, 8220The Balanced Scorecard8221 dan 8220The Strategy memfokuskan Organization8221. Apakah saat Anda memperbarui balanced scorecard Anda Strategi pemetaan 101 video Kami memberikan pelatihan di balanced scorecard dan pemetaan strategi modern. Berikut adalah contoh pemetaan strategi yang dijelaskan di 8216Pemetaan Strategi 101: Video8217. Video singkat ini menjelaskan bagaimana peta strategi bekerja, bagaimana perbedaannya dari model balanced scorecard sederhana dan bagaimana mereka dikembangkan dan digunakan untuk menjelaskan kisah strategi. Pemetaan Strategi 101 Video Bagaimana peta strategi menangkap strategi Anda 8220Bahkan lima tahun lagi, kita masih menggunakan peta strategi dan balanced scorecard yang telah membantu kita berkembang. Merupakan pusat untuk membangun kemampuan kita sebagai departemen dan berfokus pada pengiriman ke klien kita.8221 ndash Mike Martin, Managing Director, Layanan Teknis Air Anglikan Peta Strategi adalah representasi bergambar strategi Anda. Peta Strategi berisi tujuan yang terkait dalam hubungan sebab dan akibat. Hubungan sebab dan akibat dijelaskan antara tujuan dalam perspektif. Perspektif tersebut adalah empat perspektif utama pendekatan Balanced Scorecard, yang menggambarkan hubungan sebab dan akibat. Komponen scorecard (Tujuan, ukuran, target, inisiatif, penilaian, tanggung jawab) berada di belakang tujuan pada peta strategi. Gambaran kedua di sebelah kanan menunjukkan perspektif generik yang kita mulai dengan yang memegang model sebab dan akibat. Peta Strategi menggambarkan strategi Anda dan menceritakan tentang strategi Anda. Ini menggambarkan secara visual bagaimana Anda mengharapkan untuk menciptakan nilai dalam organisasi dan bagi pelanggan Anda. Ini menggambarkan apa yang Anda percaya akan mendorong perubahan. (Contoh di sebelah kanan menunjukkan struktur bagian dari peta strategi untuk proses penawaran sebuah organisasi komersial yang menunjukkan tujuan mereka di setiap perspektif. Peta Strategi berisi jawaban atas pertanyaan tersebut, 8220Apa yang Anda inginkan Hal ini akan mempermudah pemilihan langkah-langkah dalam Balanced Scorecard. Peta strategi menerapkan disiplin 8220Objectives before Measures8221. Peta strategi adalah bagian dari Pendekatan Manajemen Balanced Scorecard secara keseluruhan. Peta berada di depan kartu skor (Balanced Scorecard).Setiap kartu skor memiliki peta strategi, lebih dari satu peta strategi memiliki kartu skor di belakangnya. Peta Strategi untuk tim manajemen, unik untuk organisasi tersebut Peta Strategi A dikembangkan dari Perspektif tim manajemen tunggal Setiap tim manajemen akan memiliki peta strategi mereka sendiri yang menggambarkan bagian strategi mereka, sehingga setiap tim manajemen mendukung Strategi M Ap bercerita tentang strategi dari perspektif tim manajemen itu. Jika Anda menciptakannya untuk tim eksekutif organisasi, itu akan mewakili strategi organisasi secara keseluruhan, dari sudut pandang mereka. Namun bukan peta strategi tim mana pun di bawahnya. Setiap tim manajemen memiliki Peta Strategi mereka sendiri, sehingga keseluruhan ini menciptakan peta strategi yang runcing karena strategi tersebut mengalir melalui peta strategi individual perusahaan yang mewakili tim manajemen tersebut sebagai kontribusi terhadap keseluruhan strategi. Peta Strategi unik untuk organisasi itu. Mereka mewakili strategi organisation8217s. Tidak ada strategi lain. Untuk alasan ini, peta strategi tidak boleh disalin, kecuali jika Anda berniat untuk juga menyalin strategi organisasinya (yang sangat saya sarankan). Peta strategi adalah tentang fokus, pilihan dan perubahan Peta Strategi adalah tentang fokus dan pilihan. Peta Strategi untuk tim manajemen berisi beberapa hal yang harus dipusatkan pada tim untuk membuat perbedaan terbesar. Untuk alasan ini, Peta Strategi bukan peta operasional: Mereka tidak berisi semuanya. Mereka mengandung beberapa tujuan yang paling penting dan yang menggambarkan hubungan sebab dan akibat. Ini berarti Anda harus mengajukan pertanyaan yang tepat tentang apa yang mendorong kinerja, dengan urutan yang benar saat mengembangkan Peta Strategi. Peta Strategi adalah tentang perubahan. Jika tujuan dalam perspektif yang lebih rendah tercapai, hal ini harus bergejolak melalui peningkatan tujuan dalam perspektif yang lebih tinggi. (Lihat diagram). Inilah hubungan sebab dan akibat kerja. Peta Strategi sering dibagi menjadi tema strategis. Ini adalah irisan vertikal di seluruh perspektif, masing-masing menggambarkan sebagai aspek bagaimana strategi menciptakan nilai. Peta Strategi biasanya berisi beberapa tema strategis. Dalam Balanced Scorecard Generasi Keempat, kami membangun model bisnis organisation82 dan kemudian membangun peta strategi. Kami hanya menambahkan perspektif tambahan, di mana mereka mendukung model bisnis dan tetap mempertahankan hubungan sebab dan akibat utamanya. Ini termasuk nilai-nilai organisasi, tuntutan regulator, kebutuhan akan tujuan yang mewakili dampak sosial dan lingkungan dan kebutuhan untuk memantau lingkungan eksternal. Mengelola menggunakan Peta Strategi di samping Balanced Scorecard. Balanced Scorecard mungkin merupakan inisiatif terbaik yang telah kita capai. Ini menyediakan cara untuk membicarakan bisnis, bagaimana dan mengapa hal itu berkembang. Ini adalah alat untuk analisis dan diskusi. Ini membantu kita untuk melacak kemajuan dan mengatakan di mana kita berada. Steve Inch, Wakil Chief Executive, Dimensions A Strategy Map digunakan untuk meninjau kemajuan melawan strategi tersebut. Ini mendukung proses Manajemen Strategis. Bagian scorecard dari pendekatan Balanced Scorecard digunakan untuk meninjau kemajuan operasional: proses Manajemen Operasional. Keduanya bekerja sama. Tinjauan Peta Strategi harus mengajukan pertanyaan tentang strategi tersebut. Apakah strategi kita bekerja Apakah kita perlu mengubahnya atau menyempurnakannya Strategy Maps bukan alat statis. Mereka adalah alat manajemen yang disempurnakan dan dikembangkan saat manajemen belajar dari strategi mereka dan strategi berkembang. Ketika tim manajemen menggunakan Peta Strategi dalam pertemuan mereka, percakapan tersebut naik ke tingkat tertinggi, sedikit detail operasional dan lebih banyak waktu yang dihabiskan untuk meninjau apakah strategi tersebut berjalan baik atau tidak, dan mengapa. Hal ini juga mengangkat kepala orang-orang dalam organisasi, yang kemudian dapat mendiskusikan, memahami dan berkontribusi pada strategi, sehingga lebih mungkin untuk disampaikan. Kombinasi pemikiran strategis dan operasional merupakan bagian mendasar dari pendekatan Balanced Scorecard Generasi Keempat. Peta strategi di sektor publik dan bukan untuk organisasi nirlaba 8220 Dewan memiliki detail dan keyakinan yang mereka cari. Balanced Scorecard kami membuat lebih mudah untuk mempersiapkan rapat Dewan: Saya hanya meninjau Balanced Scorecard kami dan saya merasa diberi pengarahan singkat.8221 ndash Dr. Astrid Bonfield, Chief Executive, Diana, Princess of Wales, Memorial Fund Beberapa orang berpikir bahwa Strategi Peta dan Balanced Scorecard tidak bekerja di sektor publik dan organisasi sektor ketiga. Mereka salah Kita diingatkan akan ungkapan itu, Siapa yang mengatakan bahwa hal itu tidak dapat dilakukan, seharusnya tidak menghalangi orang-orang yang melakukan hal itu8221. Kami telah membantu organisasi-organisasi yang beragam seperti Otoritas Lokal, yang dipercaya oleh NHS, Charities, penyedia Dana, Pemerintah Pusat, organisasi Kementerian Perawat, Perawat dan Perawatan Sosial mengembangkan peta strategi mereka. Dalam setiap kasus kami menangkap dan menerapkan strategi mereka, sebagai organisasi nirlaba, menggunakan Peta Strategi dan kartu skor seimbang yang strategis. Beberapa klien sektor publik dan ketiga kami berkomentar bagaimana pendekatan tersebut membantu mereka mengelola perubahan dengan cara yang belum pernah mereka lakukan sebelumnya. Mengapa karena akhirnya mereka melihat bisnis atau model operasi mereka lebih jelas. Akibatnya mereka bisa melihat di mana mereka ingin menerapkan perubahan dan bagaimana menerapkan perubahan tersebut. Ini berasal dari perancangan peta strategi yang sesuai dengan partikulat Bukan untuk organisasi nirlaba. Peta Strategi di sektor publik, atau organisasi nirlaba memberi banyak manfaat yang sama seperti peta strategi untuk organisasi komersial. Struktur dasarnya serupa, dengan satu pengecualian. Pengecualiannya adalah bahwa perspektif hasil disusun berbeda untuk mencerminkan tantangan yang memuaskan komunitas mereka, secara ekonomi, sementara melayani regulator atau politisi. Kami menyebutnya 8220. Tiga bola juggle8221. Jumlah perubahan yang Anda bantu kami ciptakan dalam organisasi hanya dalam 5 bulan telah sangat hebat. Telah ada budaya yang mendarah daging, cara kerja. Hal ini cukup mengesankan untuk mengubah bahwa dalam proyek 5 bulan.8221 ndash Trevor Gibson, Direktur Layanan Lingkungan, Dewan Kota Peterborough Salah satu keuntungan utama menggunakan Peta Strategi dengan Balanced Scorecard di sektor publik adalah mereka jauh lebih baik daripada masyarakat tradisional dan simplistik. Scorecard sektoral dalam menangkap dan menjelaskan model dan strategi penyampaian layanan yang lebih kompleks yang dibutuhkan oleh sektor publik saat ini. Misalnya, kami telah menggunakannya untuk menggambarkan strategi di seluruh otoritas kesehatan strategis, di semua layanan perawatan di Primary Care Trust, di semua layanan yang diberikan oleh dewan Kesatuan. Dirancang dengan model penyampaian layanan, mereka adalah alat yang ampuh untuk menggambarkan strategi yang harus diubah dan juga memantau manfaatnya sebagaimana diterapkan. Mereka memungkinkan Anda untuk mengartikulasikan, jauh lebih mudah, bagaimana penghematan biaya, perubahan kebijakan, dan tindakan pencegahan mempengaruhi operasi dan pada akhirnya populasi dan keuangan. Anda juga dapat menunjukkan bagaimana strategi pencegahan diterapkan di satu bagian lansekap, mungkin perubahan pada pengaturan atau perbaikan kesehatan, dapat bergejolak melalui manfaat lebih jauh sepanjang rantai untuk mendapatkan keuntungan, misalnya, pengadilan atau rumah sakit akut. Kami memiliki pengalaman yang luas dari sektor publik, sektor ketiga dan kartu skor seimbang amal, jadi hubungi kami untuk lebih jelasnya. Enam hal yang perlu diingat tentang peta strategi Selalu rancang Peta Strategi Anda sebelum memikirkan kartu skor Anda. Jangan khawatir tentang tindakan: konsentrasilah pada tujuan di Peta Strategi. Tindakan dan sisanya datang kemudian. Penciptaan Peta Strategi adalah proses percakapan dan eksplorasi di dalam tim manajemen. Jangan pernah mencoba proses short-cut percakapan ini. Begitulah kepemilikan dikembangkan. Jangan pernah menggunakan Peta Strategi orang lain kecuali jika Anda juga menggunakan strategi mereka juga. Terutama jangan salin Peta Strategi dari buku. Strategy Maps perlu diciptakan oleh tim manajemen yang akan menggunakannya, jadi Anda memiliki kepemilikan mereka. Mereka harus mencerminkan pemikiran mereka, bukan orang lain. Jangan pernah menambahkan perspektif tambahan jika mereka menghancurkan hubungan sebab dan akibat. Mereka bukan kategori tindakan, tapi merupakan bagian dari hubungan sebab dan akibat. Sebagai gantinya gunakan tema strategis vertikal 82201 yang melintasi perspektif yang ada. Peta Strategi bukan peta operasional. Jika Anda menemukan pemetaan proses yang ada secara rinci, mungkin Anda telah menyusuri lubang kelinci. Strategi adalah tentang fokus dan pilihan. Konsentrasilah pada beberapa hal yang akan membuat perbedaan terbesar. Minimal, Anda harus bisa membaca ke Peta Strategi Anda, model bisnis Anda, model bisnis pelanggan, bagaimana Anda akan memberikan nilai bagi pelanggan Anda, dan bagaimana Anda berniat untuk berubah. Jika Anda tidak berhasil, Anda tidak bisa menangkap strategi Anda. If you have not captured your strategy then you won8217t communicate your strategy and the Strategy Map will not help you to deliver your strategy. A complete guide to designing, implementing and using Strategy Maps to support strategy execution: Strategy Mapping for Learning Organizations, With a Foreword by David Norton. Author, Phil Jones (Published by Gower, December 2011). 8220This book is a 8216drivers manual8217 for anyone who is implementing a Balanced Scorecard performance management system 8230 it is required reading.8221 ndash Dr David P Norton, Joint Author of The Balanced Scorecard Want to know more To read David Norton8217s foreword in full, to get more details about the book, or to find out how to buy 8220Strategy Mapping82308221. simply click on the cover or this link. Having Trouble with Your Strategy Then Map It The Idea in Brief How does Mobil make sure that every gas station owner understands the companys strategyand implements it each time a customer drives up to his pumps How did Mobil become the industrys profit leader and boost its cash flow by 1 billion per year By using a strategy map a powerful new tool built on the balanced scorecard. The balanced scorecard measures your companys performance from four perspectives financial, customer, internal processes, and learning and growth . A strategy map is a visual framework for the corporate objectives within those four areas. The authors created strategy map templates for various industries, including retail, telecommunications, and e-commerce. Strategy maps put into focus the often-blurry line of sight between your corporate strategy and what your employees do every daysignificantly enhancing collaboration and coordination. The Idea in Practice Why Strategy Maps Strategy maps are essential in the information age, when intangible assetscustomer relationships, employee skills, the ability to innovateare competitive advantages. But these assets have value only within the context of a strategy . For example, a growth-oriented strategy might require in-depth customer knowledge, sales training, and incentive-based compensation. But none of these, alone, would be enough to implement that strategy. Strategy maps quantify the value of tangible and intangible assetslinking them all to your overarching strategy. Building Your Strategy Map Step 1. Clarify your mission and strategic vision. Mobil sought to be the best integrated refiner-marketer in the U. S. by efficiently delivering unprecedented value to customers. Step 2. Specify objectives in the four scorecard areas to realize your companys vision. Financial. Balance revenue growth and productivity improvement. Example: Mobil grew revenue by selling more non-gasoline products and services and more premium gas. It improved productivity by slashing operating expenses (e. g. reducing refinery downtime). Customer. Differentiate your firm from competitors. Choose one of these value propositions: operational excellence, customer intimacy, or product leadership . Example: Mobil emphasized customer intimacy, targeting premium customers by offering fast, friendly, and safe service. Satisfied customers gladly paid more. Internal processes. Identify operational, customer-relationship, and innovation processes to support your customer and financial goals. Example: Mobil reduced environmental and safety incidents ( operational ), built best-in-class franchise teams ( customer relationships ), and developed non-gasoline services ( innovation ). Learning and growth. Define the skills, technologies, and corporate culture needed to support your strategy. Example: Mobils objectives were: increase employee knowledge of refining business nurture leadership skills necessary to articulate its vision. Mobils strategy map linked the four perspectives, providing all its business units clear direction for creating their own more detailed maps. Imagine that you are a general taking your troops into foreign territory. Obviously, you would need detailed maps showing the important towns and villages, the surrounding landscape, key structures like bridges and tunnels, and the roads and highways that traverse the region. Without such information, you couldnt communicate your campaign strategy to your field officers and the rest of your troops. Unfortunately, many top executives are trying to do just that. When attempting to implement their business strategies, they give employees only limited descriptions of what they should do and why those tasks are important. Without clearer and more detailed information, its no wonder that many companies have failed in executing their strategies. After all, how can people carry out a plan that they dont fully understand Organizations need tools for communicating both their strategy and the processes and systems that will help them implement that strategy. Strategy maps provide such a tool. They give employees a clear line of sight into how their jobs are linked to the overall objectives of the organization, enabling them to work in a coordinated, collaborative fashion toward the companys desired goals. The maps provide a visual representation of a companys critical objectives and the crucial relationships among them that drive organizational performance. Strategy maps can depict objectives for revenue growth targeted customer markets in which profitable growth will occur value propositions that will lead to customers doing more business and at higher margins the key role of innovation and excellence in products, services, and processes and the investments required in people and systems to generate and sustain the projected growth. Strategy maps show the cause-and-effect links by which specific improvements create desired outcomesfor example, how faster process-cycle times and enhanced employee capabilities will increase retention of customers and thus increase a companys revenues. From a larger perspective, strategy maps show how an organization will convert its initiatives and resourcesincluding intangible assets such as corporate culture and employee knowledgeinto tangible outcomes. Why Strategy Maps In the industrial age, companies created value by transforming raw materials into finished products. The economy was primarily based on tangible assetsinventory, land, factories, and equipmentand an organization could describe and document its business strategy by using financial tools such as general ledgers, income statements, and balance sheets. In the information age, businesses must increasingly create and deploy intangible assetsfor instance, customer relationships employee skills and knowledge information technologies and a corporate culture that encourages innovation, problem solving, and general organizational improvements. Even though intangible assets have become major sources of competitive advantage, no tools existed to describe them and the value they can create. The main difficulty is that the value of intangible assets depends on their organizational context and a companys strategy. For example, a growth-oriented sales strategy might require knowledge about customers, additional training for salespeople, new databases and information systems, a different organizational structure, and an incentive-based compensation program. Investing in just one of those itemsor in a few of them but not allwould cause the strategy to fail. The value of an intangible asset such as a customer database cannot be considered separately from the organizational processes that will transform it and other assetsboth intangible and tangibleinto customer and financial outcomes. The value does not reside in any individual intangible asset. It arises from the entire set of assets and the strategy that links them together. To understand how organizations create value in the information age, we developed the balanced scorecard, which measures a companys performance from four major perspectives: financial, customer, internal process, and learning and growth. 1 Briefly summarized, balanced scorecards tell you the knowledge, skills, and systems that your employees will need (their learning and growth) to innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies (the internal processes) that deliver specific value to the market (the customers), which will eventually lead to higher shareholder value (the financials). Since we introduced the concept in 1992, we have worked with hundreds of executive teams from various organizations, in both the private and public sectors. From this extensive research, we have noticed certain patterns and have brought them into a common visual frameworka strategy mapthat embeds the different items on an organizations balanced scorecard into a cause-and-effect chain, connecting desired outcomes with the drivers of those results. We have developed strategy maps for companies in various industries, including insurance, banking, retail, health care, chemicals, energy, telecommunications, and e-commerce. The maps have also been useful for nonprofit organizations and government units. From this experience, we have developed a standard template that executives can use to develop their own strategy maps. (See the exhibit The Balanced Scorecard Strategy Map.) The template contains four distinct regionsfinancial, customer, internal process, and learning and growththat correspond to the four perspectives of the balanced scorecard. The Balanced Scorecard Strategy Map Strategy maps show how an organization plans to convert its various assets into desired outcomes. Companies can use the template here to develop their own strategy maps, which are based on the balanced scorecard. At far left, from bottom to top, the template shows how employees need certain knowledge, skills, and systems (learning and growth perspective) to innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies (internal process perspective) so that they can deliver specific value to the market (customer perspective), which will lead to higher shareholder value (financial perspective). For the customer perspective, companies typically select one of three strategies: operational excellence, customer intimacy, or product leadership. The template provides a common framework and language that can be used to describe any strategy, much like financial statements provide a generally accepted structure for describing financial performance. A strategy map enables an organization to describe and illustrate, in clear and general language, its objectives, initiatives, and targets the measures used to assess its performance (such as market share and customer surveys) and the linkages that are the foundation for strategic direction. To understand how a strategy map is built, we will study Mobil North American Marketing and Refining, which executed a new strategy to reconstruct itself from a centrally controlled manufacturer of commodity products to a decentralized, customer-driven organization. As a result, Mobil increased its operating cash flow by more than 1 billion per year and became the industrys profit leader. From the Top Down The best way to build strategy maps is from the top down, starting with the destination and then charting the routes that will lead there. Corporate executives should first review their mission statement and their core valueswhy their company exists and what it believes in. With that information, managers can develop a strategic vision, or what the company wants to become. This vision should create a clear picture of the companys overall goalfor example, to become the profit leader in an industry. A strategy must then define the logic of how to arrive at that destination. Financial Perspective. Building a strategy map typically starts with a financial strategy for increasing shareholder value. (Nonprofit and government units often place their customers or constituentsnot the financialsat the top of their strategy maps.) Companies have two basic levers for their financial strategy: revenue growth and productivity. The former generally has two components: build the franchise with revenue from new markets, new products, and new customers and increase value to existing customers by deepening relationships with them through expanded salesfor example, cross-selling products or offering bundled products instead of single products. The productivity strategy also usually has two parts: improve the companys cost structure by reducing direct and indirect expenses, and use assets more efficiently by reducing the working and fixed capital needed to support a given level of business. In general, the productivity strategy yields results sooner than the growth strategy. But one of the principal contributions of a strategy map is to highlight the opportunities for enhancing financial performance through revenue growth, not just by cost reduction and improved asset utilization. Also, balancing the two strategies helps to ensure that cost and asset reductions do not compromise a companys growth opportunities with customers. Mobils stated strategic vision was to be the best integrated refiner-marketer in the United States by efficiently delivering unprecedented value to customers. The companys high-level financial goal was to increase its return on capital employed by more than six percentage points within three years. To achieve that, executives used all four of the drivers of a financial strategy that we break out in the strategy maptwo for revenue growth and two for productivity. (See the financial portion of the exhibit Mobils Strategy Map.) Mobils Strategy Map Shown here is a map for the strategy that Mobil North American Marketing and Refining used to transform itself from a centrally controlled manufacturer of commodity products to a decentralized customer-driven organization. A major part of the strategy was to target consumers who were willing to pay price premiums for gasoline if they could buy at fast, friendly stations that were outfitted with excellent convenience stores. Their purchases enabled Mobil to increase its profit margins and its revenue from nongasoline products. Using the strategy map shown here, Mobil increased its operating cash flow by more than 1 billion per year. To account for Mobils independent-dealer customersnot just consumersthe company adapted the strategy map template to factor in dealer relationships. The revenue growth strategy called for Mobil to expand sales outside of gasoline by offering convenience store products and services, ancillary automotive services (car washes, oil changes, and minor repairs), automotive products (oil, antifreeze, and wiper fluid), and common replacement parts (tires and wiper blades). Also, the company would sell more premium brands to customers, and it would increase sales faster than the industry average. In terms of productivity, Mobil wanted to slash operating expenses per gallon sold to the lowest level in the industry and extract more from existing assetsfor example, by reducing the downtime at its oil refineries and increasing their yields. Customer Perspective. The core of any business strategy is the customer value proposition, which describes the unique mix of product and service attributes, customer relations, and corporate image that a company offers. It defines how the organization will differentiate itself from competitors to attract, retain, and deepen relationships with targeted customers. The value proposition is crucial because it helps an organization connect its internal processes to improved outcomes with its customers. Typically, the value proposition is chosen from among three differentiators: operational excellence (for example, McDonalds and Dell Computer), customer intimacy (for example, Home Depot and IBM in the 1960s and 1970s), and product leadership (for example, Intel and Sony). 2 Companies strive to excel in one of the three areas while maintaining threshold standards in the other two. By identifying its customer value proposition, a company will then know which classes and types of customers to target. In our research, we have found that although a clear definition of the value proposition is the single most important step in developing a strategy, approximately three-quarters of executive teams do not have consensus about this basic information. The inset of the exhibit The Balanced Scorecard Strategy Map highlights the different objectives for the three generic strategy concepts of operational excellence, customer intimacy, and product leadership. Specifically, companies that pursue a strategy of operational excellence need to excel at competitive pricing, product quality and selection, speedy order fulfillment, and on-time delivery. For customer intimacy, an organization must stress the quality of its relationships with customers, including exceptional service and the completeness of the solutions it offers. And companies that pursue a product leadership strategy must concentrate on the functionality, features, and overall performance of its products or services. Mobil, in the past, had attempted to sell a full range of products and services to all consumers, while still matching the low prices of nearby discount stations. But this unfocused strategy had failed, leading to poor financial performance in the early 90s. Through market research, Mobil discovered that price-sensitive consumers represented only about 20 of gasoline purchasers, while consumer segments representing nearly 60 of the market might be willing to pay significant price premiums for gasoline if they could buy at stations that were fast, friendly, and outfitted with excellent convenience stores. With this information, Mobil made the crucial decision to adopt a differentiated value proposition. The company would target the premium customer segments by offering them immediate access to gasoline pumps, each equipped with a self-payment mechanism safe, well-lit stations clean restrooms convenience stores stocked with fresh, high-quality merchandise and friendly employees. Mobil decided that the consumers buying experience was so central to its strategy that it invested in a new system for measuring its progress in this area. Each month, the company sent mystery shoppers to purchase fuel and a snack at every Mobil station nationwide and then asked the shoppers to evaluate their buying experience based on 23 specific criteria. Thus, Mobil could use a fairly simple set of metrics (share of targeted customer segments and a summary score from the mystery shoppers) for its consumer objectives. But Mobil does not sell directly to consumers. The companys immediate customers are the independent owners of gasoline stations. These franchised retailers purchase gasoline and other products from Mobil and sell them to consumers in Mobil-branded stations. Because dealers were such a critical part of the new strategy, Mobil included two additional metrics to its customer perspective: dealer profitability and dealer satisfaction. Thus, Mobils complete customer strategy motivated independent dealers to deliver a great buying experience that would attract an increasing share of targeted consumers. These consumers would buy products and services at premium prices, increasing profits for both Mobil and its dealers, who would then continue to be motivated to offer the great buying experience. And this virtuous cycle would generate the revenue growth for Mobils financial strategy. Note that the objectives in the customer perspective portion of Mobils strategy map were not generic, undifferentiated items like customer satisfaction. Instead, they were specific and focused on the companys strategy. Internal Process Perspective. Once an organization has a clear picture of its customer and financial perspectives, it can then determine the means by which it will achieve the differentiated value proposition for customers and the productivity improvements to reach its financial objectives. The internal process perspective captures these critical organizational activities, which fall into four high-level processes: build the franchise by innovating with new products and services and by penetrating new markets and customer segments increase customer value by deepening relationships with existing customers achieve operational excellence by improving supply chain management, the cost, quality, and cycle time of internal processes, asset utilization, and capacity management and become a good corporate citizen by establishing effective relationships with external stakeholders. An important caveat to remember here is that while many companies espouse a strategy that calls for innovation or for developing value-adding customer relationships, they mistakenly choose to measure only the cost and quality of their operationsand not their innovations or their customer management processes. These companies have a complete disconnect between their strategy and how they measure it. Not surprisingly, these organizations typically have great difficulty implementing their growth strategies. The financial benefits from improved business processes typically reveal themselves in stages. Cost savings from increased operational efficiencies and process improvements create short-term benefits. Revenue growth from enhanced customer relationships accrues in the intermediate term. And increased innovation can produce long-term revenue and margin improvements. Thus, a complete strategy should involve generating returns from all three of these internal processes. (See the internal process portion of the exhibit Mobils Strategy Map.) Mobils internal process objectives included building the franchise by developing new products and services, such as sales from convenience stores and enhancing customer value by training dealers to become better managers and by helping them generate profits from nongasoline products and services. The plan was that if dealers could capture increased revenues and profits from products other than gasoline, they could then rely less on gasoline sales, allowing Mobil to capture a larger profit share of its sales of gasoline to dealers. For its customer intimacy strategy, Mobil had to excel at understanding its consumer segments. And because Mobil doesnt sell directly to consumers, the company also had to concentrate on building best-in-class franchise teams. Interestingly, Mobil placed a heavy emphasis on objectives to improve its basic refining and distribution operations, such as lowering operating costs, reducing the downtime of equipment, and improving product quality and the number of on-time deliveries. When a company such as Mobil adopts a customer intimacy strategy, it usually focuses on its customer management processes. But Mobils differentiation occurred at the dealer locations, not at its own facilities, which basically produced commodity products (gasoline, heating oil, and jet fuel). So Mobil could not charge its dealers higher prices to make up for any higher costs incurred in its basic manufacturing and distribution operations. Consequently, the company had to focus heavily on achieving operational excellence throughout its value chain of operations. Finally, as part of both its operational-excellence and corporate-citizen themes, Mobil wanted to eliminate environmental and safety accidents. Executives believed that if there were injuries and other problems at work, then employees were probably not paying sufficient attention to their jobs. Learning and Growth Perspective. The foundation of any strategy map is the learning and growth perspective, which defines the core competencies and skills, the technologies, and the corporate culture needed to support an organizations strategy. These objectives enable a company to align its human resources and information technology with its strategy. Specifically, the organization must determine how it will satisfy the requirements from critical internal processes, the differentiated value proposition, and customer relationships. Although executive teams readily acknowledge the importance of the learning and growth perspective, they generally have trouble defining the corresponding objectives. Mobil identified that its employees needed to gain a broader understanding of the marketing and refining business from end to end. Additionally, the company knew it had to nurture the leadership skills that were necessary for its managers to articulate the companys vision and develop employees. Mobil identified key technologies that it had to develop, including automated equipment for monitoring the refining processes and extensive databases and tools to analyze consumers buying experiences. Upon completing its learning and growth perspective, Mobil now had a complete strategy map linked across the four major perspectives, from which Mobils different business units and service departments could develop their own detailed maps for their respective operations. This process helped the company detect and fill major gaps in the strategies being implemented at lower levels of the organization. For example, senior management noticed that one business unit had no objectives or metrics for dealers (see the exhibit Whats Missing). Had this unit discovered how to bypass dealers and sell gasoline directly to consumers Were dealer relationships no longer strategic for this unit Another business unit had no measure for quality. Had the unit achieved perfection Strategy maps can help uncover and remedy such omissions. Strategy maps also help identify when scorecards are not truly strategic. Many organizations have built stakeholder scorecards, not strategy scorecards, by developing a seemingly balanced measurement system around three dominant groups of constituents: employees, customers, and shareholders. A strategy, however, must describe how a company will achieve its desired outcome of satisfying employees, customers, and shareholders. The how must include the value proposition in the customer perspective the innovation, customer management, and operating processes in the internal process perspective and the employee skills and information technology capabilities in the learning and growth perspective. These elements are as fundamental to the strategy as the projected outcome of the strategy. Another limitation occurs when companies build key performance indicator (KPI) scorecards. For example, one financial services organization identified the four Ps in its balanced scorecard: profits, portfolio (the volume of loans), process (the percentage of processes that are ISO certified), and people (the diversity of new employees). Although this approach was more balanced than using just financial measures, a comparison of the four Ps with a strategy map revealed several missing components: no customer measures, only a single internal-process metricwhich was focused on an initiative, not an outcomeand no defined role for information technology, a strange omission for a financial services organization. In actuality, KPI scorecards are an ad hoc collection of measures, a checklist, or perhaps elements in a compensation plan, but they dont describe a coherent strategy. Unless the link to strategy has been clearly thought through, a KPI scorecard can be a dangerous illusion. Perhaps the greatest benefit of strategy maps is their ability to communicate strategy to an entire organization. The power of doing so is amply demonstrated by the story of how Mobil developed Speedpass, a small device carried on a keychain that, when waved in front of a photocell on a gasoline pump, identifies the consumer and charges the appropriate credit or debit card for the purchase. The idea for Speedpass came from a planning manager in the marketing technology group who learned from Mobils balanced scorecard about the importance of speed in the purchasing transaction. He came up with the concept of a device that could automatically handle the entire purchasing transaction. He worked with a gasoline-pump manufacturer and a semiconductor company to turn that idea into reality. After its introduction, Speedpass soon became a strong differentiator for Mobils value proposition of fast, friendly service. From 1997 on, executives modified Mobils balanced scorecard to include new objectives for the number of consumers and dealers that adopted Speedpass. With all its employees now aligned to the new strategy, Mobil North American Marketing and Refining executed a remarkable turnaround in less than two years to become the industrys profit leader from 1995 up through its merger with Exxon in late 1999. The division increased its return on capital employed from 6 to 16 sales growth exceeded the industry average by more than 2 annually cash expenses decreased by 20 and in 1998, the divisions operating cash flow was more than 1 billion per year higher than at the launch of the new strategy. These impressive financial results were driven by improvements throughout Mobils strategy map: mystery-shopper scores and dealer quality increased each year the number of consumers using Speedpass grew by one million annually environmental and safety accidents plunged between 60 and 80 lost oil-refinery yields due to systems downtime dropped by 70 and employee awareness and commitment to the strategy more than quadrupled. Not an Art Form We do not claim to have made a science of strategy the formulation of great strategies is an art, and it will always remain so. But the description of strategy should not be an art. If people can describe strategy in a more disciplined way, they will increase the likelihood of its successful implementation. Strategy maps will help organizations view their strategies in a cohesive, integrated, and systematic way. They often expose gaps in strategies, enabling executives to take early corrective actions. Executives can also use the maps as the foundation for a management system that can help an organization implement its growth initiatives effectively and rapidly. Strategy implies the movement of an organization from its present position to a desirable but uncertain future position. Because the organization has never been to this future place, the pathway to it consists of a series of linked hypotheses. A strategy map specifies these cause-and-effect relationships, which makes them explicit and testable. The key, then, to implementing strategy is to have everyone in the organization clearly understand the underlying hypotheses, to align all organizational units and resources with those hypotheses, to test the hypotheses continually, and to use those results to adapt as required. 1. See Robert S. Kaplan and David P. Nortons, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard Business School Press, 1996). 2. These three generic value propositions were initially articulated in Michael Treacy and Fred Wiersemas The Discipline of Market Leaders (Addison-Wesley, 1995). Robert S. Kaplan is the Baker Foundation Professor at Harvard Business School. How to Develop a Training Strategy Too often, training and its success in an organization is measured by the number of training sessions given and the number of people in the seats. Ini tidak cukup mewakili nilai pelatihan dalam sebuah organisasi. Pelatihan perlu berfokus pada peningkatan kinerja saat ini dalam sebuah organisasi, serta memastikan bahwa keahlian ada di antara karyawan untuk kompetensi masa depan yang dipersyaratkan oleh organisasi. Berikut adalah representasi grafis dari semua area konten yang dibahas dalam artikel ini untuk menjawab pertanyaan tentang bagaimana membangun sebuah proyek pelatihan dan pengembangan organisasi. Apa itu Strategi Pelatihan Strategi pelatihan adalah untuk pelatihan dan pengembangan dalam sebuah organisasi yang membutuhkan implementasi untuk mencapai kesuksesan. Ini adalah cetak biru yang perlu untuk mendukung optimalisasi sumber daya manusia dalam organisasi. Adalah penting bahwa strategi pelatihan disesuaikan dengan strategi organisasi dan memungkinkan visinya terwujud. Mengapa Strategi Pelatihan Banyak poin dapat diajukan untuk mendukung mengapa Anda memerlukan rencana pelatihan. Yang paling menarik sekalipun terletak pada hasil sebuah studi baru-baru ini terhadap 3.000 perusahaan yang dilakukan oleh para periset di University of Pennsylvania. Mereka menemukan bahwa 10 dari pendapatan - yang digunakan untuk perbaikan modal, meningkatkan produktivitas sebesar 3,9 yang dihabiskan untuk pengembangan modal manusia, meningkatkan produktivitas pada 8.5 Apa Komponen Bagaimana Penciptaannya Strategi yang dirancang namun tidak dilaksanakan tidak ada gunanya? Tentang hasil terbaik untuk strategi pelatihan, produk atau layanan pelatihan perlu dipasarkan dan dipromosikan dengan memanipulasi hal berikut: Jaga agar pelatihan tetap canggih dan fokus di masa depan. Make sure there is practical transfer of learning.